Как правильно проверить рекомендации при найме сотрудников

Дайана Буйер, директор BooherResearch.com

Сталкивались ли вы со случаями, когда пытались проверить профессиональные рекомендации до того, как нанять человека на работу, и не могли сделать это полноценно, имея на руках скудную информацию от бывшего работодателя, содержащую только название компании, имя руководителя и календарный период работы?

Если вы ответили утвердительно, то не стоит ли задуматься над тем, почему бывшие работодатели так осторожны в своих рекомендациях? Или же, наоборот, слишком многословны, расхваливая только что уволенных сотрудников? Ведь позднее вам на собственном опыте придется убедиться в том, что позитивно-шаблонные рекомендации могут ничего не значить, а все хвалебные рулады окажутся неправдой (или в лучшем случае, полуправдой).

Внезапно вы обнаружите, что вновь нанятый сотрудник никак не может найти общий язык с вполне сложившимся коллективом – более того, он даже «токсичен». Его или ее социальные навыки общения недостаточно развиты, а «быть частью команды» для него (нее) звучит как тарабарщина. И вот ваш новый сотрудник уже подрывает моральные устои и снижает продуктивность некогда слаженно работающего «на одной волне» коллектива.

Проще и дешевле еще на стадии собеседования идентифицировать все проблемы, которые может впоследствии спровоцировать кандидат.

Для того, чтобы отсечь возможных «токсичных» кандидатов еще на этапе собеседования, я предлагаю воспользоваться рациональным подходом по правильному изучению рекомендаций.

Итак, подходы к проверке рекомендаций:

Шаг 1: Попросите кандидата предоставить список, состоящий из нескольких начальников, сотрудников по работе и «прочих друзей».

Идея заключается в том, что кандидат может не успеть проинформировать и проинструктировать всех, кто будет перечислен в списке, о том что следует и особенно что НЕ следует сообщать в разговоре с вами. Конечно, вы не будете созваниваться со всеми лицами, перечисленными в списке, однако наличие списка с тремя категориями, в которых будет указано 3-4 контакта, наверняка послужит вам инструментом для выработки линии дальнейшего собеседования.

Шаг 2: Позвоните одному-двум лицам из каждой категории (начальники, сотрудники, друзья) и попробуйте задать квалификационные вопросы (см. Шаг 3).

Шаг 3: Попросите лица, которым вы дозвонились по списку из Шага 2, дать контакты еще нескольких лиц, которые могут ответить на ваши вопросы. При этом вам придется изменить форму вопросов, добавив необходимые разъяснения - например: «Я говорил с Джоном Смитом в отношении Альберты Дитто, которая устраивается к нам на работу, и Джон порекомендовал обратиться к вам, поскольку вы больше всех можете рассказать об Альберте после нескольких лет совместной работы с ней. Что вы думаете о том, что…».

Ниже несколько основных вопросов, ответы на которые помогли бы вам сформировать правдивое восприятие и оценку межличностных отношений и эмоциональной стабильности будущего работника:

Вопросы к начальнику:

• «Как бы вы охарактеризовали три сильные стороны Альберты?» (Обратите внимание на то, будут ли среди них личностное отношение или межличностная коммуникация).

• «Сегодня не так-то легко найти идеальных специалистов. Альберте понадобится обучение. Как вы считаете, в чем прежде всего ей требуется обучение?» (Не сообщат ли вам, что придется потрудиться на фронте личного отношения к остальным сотрудникам?).

• «Как вы считаете, Альберту любили в коллективе? Относились к ней нейтрально? Или она была сама по себе? Не могли бы вы вкратце описать ее рабочие отношения с сотрудниками?» (Если босс упомянет «одиночка» или «обособленная», считайте это сигналом об опасности).

Вопросы к сослуживцам:

• «Альберта порекомендовала обратиться к вам, поскольку вы вместе работали в компании «…». Можно узнать, насколько тесно вы пересекались по работе?» (Совпадет ли версия сослуживицы Альберты с той, что она рассказала вам? Охотно или неохотно общались с вами?).

• «Что полезного Альберта привнесла в вашу общую работу?».

• «Что больше всего вам импонировало в Альберте – ее умения, ее отношение, ее личность?» (Внимательно вслушайтесь в то, что будет отвечать сослуживица – и особенно в то, о чем она не захочет говорить. Попробуйте развить тему наводящими вопросами).

• «Не могли бы вы порекомендовать еще кого-то из сотрудников, кто тесно общался с Альбертой?» (Перезвоните этому сотруднику и задайте те же вопросы, если у вас остались сомнения в отношении Альберты).

Вопросы к друзьям:

• «Альберта собирается устроиться к нам на работу и порекомендовала обратиться к вам за рекомендацией. Не могли бы вы рассказать о том, как познакомились с ней?». Ответ на этот вопрос всего лишь больше расскажет вам о кандидате, поскольку мы склонны выбирать себе в друзья людей, похожих на нас самих, с такими же интересами, схожими склонностями, интересами и ценностями.

• «Как давно вы знакомы с Альбертой?».

• «В каких необычных ситуациях вам приходилось наблюдать Альберту?».

• «Что вам нравится в Альберте больше всего?».

• «Есть ли в Альберте что-то, что раздражает вас? Вы часто общаетесь? Если нет, то по каким причинам?».

• «Есть ли что-то, о чем бы вы никогда не рассказали Альберте по-дружески?».

Безусловно, вы можете проводить любые другие проверки рекомендаций, запрашивая у руководителей - подтверждение профессиональной квалификации, у учебных заведений – подтверждения степени образования, у кредитных бюро – подтверждения финансовой состоятельности, и т.п.).

Несомненно лишь одно: проверка рекомендаций занимает немало времени.

Но еще больше времени понадобится на проведение собеседования, тестирование, адаптацию и обучение сотрудника, который впоследствии окажется «не тем человеком» и потребует немедленной замены.