Резюме: Менеджер проектов / Руководитель аналитики и BI

Операционный директор с сильной аналитической базой. За 5 лет прошла путь от BI-аналитика до COO в группе компаний — дистрибьюторе промышленного оборудования (кабельная продукция, электродвигатели, подшипники, насосы), около 150 сотрудников.
Сама построила аналитический контур, на котором сейчас управляю: DWH, 20 витрин, 10 источников данных, систему KPI и алертов. Поэтому решения принимаю на цифрах, а не на ощущениях.
Сильные стороны:
• Синхронизация подразделений и приоритизация портфеля инициатив
• Отбор гипотез, пилоты, решения Go/No-Go и масштабирование удачных практик
• Проектирование KPI для функций: продажи, персонал, аналитика
• Перестройка систем мотивации и целеполагания под изменения в бизнесе
• Процессный подход и культура качества — 5 лет в системе менеджмента качества (5S, ISO 9001)
Ключевые кейсы
1. Аналитический контур компании с нуля до полного DWH. Объединила около 10 источников: 1С (Торговля, Бухгалтерия, Камин), Bitrix24, Яндекс.Метрика, Яндекс.Директ, Google Analytics, сайт, Google-таблицы. Результат — многоуровневое хранилище с проверками качества данных, около 20 базовых витрин и 240 таблиц и представлений. Лично разработала 15+ крупных отчётов и дашбордов, команда — ещё 8–10 решений за год.
2. Аналитика повторных покупок B2B-клиентов. Построила в Power BI модель на данных продаж с детализацией до счёта: для каждого клиента рассчитывается факт и срок следующей покупки. Модель показывает, кто из клиентов перестал покупать в обычном для себя ритме, и даёт продажам основу для работы с оттоком.
3. Пересмотр системы мотивации отдела продаж. Веду ревизию действующей 4-уровневой грейдовой системы. Задача — уйти от грейдов к модели, которая сохраняет выполнение плана продаж и сильнее связывает доход менеджера с результатом.
4. Цели службы персонала в период оптимизации штата. Компания сократила численность и закрыла найм на освободившиеся позиции. Прежние HR-цели по снижению текучести и кадровой устойчивости потеряли смысл — пересобрала систему целей и KPI службы персонала под новую задачу бизнеса.
5. Управление портфелем инициатив. Ввела единый цикл: отбор гипотез, пилот, решение Go/No-Go, масштабирование. Веду риск-реестр и квартальные цели, операционные дорожные карты согласую с целями компании.